Marcos Jofré: "No creo que haya una generación que vaya a abandonar el vino para siempre"
Con el sello de ser el vino argentino más vendido en el mundo desde 2020, Trivento redobla su apuesta por el Malbec. Su máximo referente explica cómo la previsibilidad cambiaria y la integración productiva son las llaves para resistir la crisis estructural de la industria y por qué el futuro del sector depende de la eficiencia, más que de las modas.
Viernes, 26 de Diciembre de 2025
- Por Esteban Perez Dacuña -
Trivento se ha consolidado como una marca argentina número uno en ventas, no solo en el país, sino también en el mundo. Ese es un sello distintivo muy importante.
La medición que realiza el IWSR (International Wine & Spirits Research), que es la estadística de referencia en la industria del vino, se basa en el valor del ticket. Ellos toman datos de fuentes como Circana en Estados Unidos o Scentia en Argentina, que miden el valor del ticket. A partir de la cantidad vendida y su valor, se calcula el volumen total del negocio.
Trivento ha liderado desde 2020, y este año no solo por valor, sino también por volumen de ventas.
¿Cómo se logra eso?
Considero que hay un fuerte componente de diseño en la marca. En el caso de Trivento, se trata de una única marca con gran fuerza global.
¿Y cuál es, de alguna forma, el secreto para mantener ese liderazgo o esa presencia en mercados como el británico?
La clave está en la estrategia de la compañía, que integra una estrategia operacional con una estrategia comercial. La estrategia comercial es fundamental: consiste en mantenerse firmemente en los mercados, respaldada por una operación integrada desde la uva hasta la distribución.
Esto es muy relevante, porque la exportación, especialmente desde un país como Argentina, enfrenta muchas fluctuaciones. Hubo momentos en que el costo de la uva, en dólares oficiales, era de apenas dos dólares, lo que prácticamente nos sacaba del mercado internacional. De hecho, Argentina ha entrado y salido repetidamente de esos mercados.
Hoy es muy difícil convencer a los compradores internacionales de que podemos ofrecer un vino en retail por menos de cinco dólares.
¿Y ese fenómeno, por qué se da?
Porque en el pasado entramos y salimos constantemente de esos segmentos de precio, lo que hizo que Argentina se reposicione ahora en rangos superiores.
En nuestro caso, al estar totalmente integrados, ya que el setenta por ciento de nuestra uva proviene de nuestros propios viñedos, podemos asegurar costos más estables.
Además, más del sesenta por ciento de nuestras ventas corresponde a un solo producto: el Trivento Reserva Malbec. Eso nos permite operar con gran eficiencia y orden.
Respecto a ese cambio de paradigma en la economía local, ¿cómo logró Trivento mantenerse y pasar de una época en la que vender en dólares era la panacea, a desarrollar otra forma de competitividad en el mercado internacional?
Hemos atravesado muchas situaciones complejas. En la etapa anterior, aunque no existían retenciones a la exportación en ese momento, durante mucho tiempo operamos con restricciones: imposibilidad de importar, dificultades para pagar servicios, problemas para abastecernos de barricas y otros insumos.
Fue muy difícil mantener costos estables ante los constantes cambios de precios, con ciclos de atraso cambiario seguidos de devaluaciones que, si bien aliviaban temporalmente la situación, no resolvían los problemas estructurales.
Hoy, en cambio, contamos con un escenario mucho más previsible. Aunque la inflación en los últimos meses ha superado el ritmo de la devaluación, el tipo de cambio actual permite planificar con mayor claridad.
Esto nos permite mirar hacia adentro: revisar costos, buscar eficiencias y prepararnos mejor. Pero también enfrentamos un desafío global: el mercado mundial del vino atraviesa una transformación profunda.
Ahora que podemos planificar y comprometernos a largo plazo con nuestros clientes, la industria vitivinícola enfrenta una crisis estructural global que también nos impacta directamente, incluso en el consumo local.
¿Esta crisis global del vino responde más a factores de la macroeconomía o a cambios en los hábitos de consumo?
Creo firmemente, y tengo un informe de octubre pasado con mucha estadística al respecto, que el principal factor es el económico, con dos componentes clave. Primero, el aumento de impuestos al alcohol en muchos países. Por ejemplo, en Estados Unidos y en el Reino Unido, los aranceles y los "duties" han subido fuertemente, especialmente en vinos entre 9,5° y 14,5° de alcohol. El impuesto al alcohol en el Reino Unido volverá a aumentar en 2026.
Esto eleva el precio final al consumidor sin que el productor reciba ese incremento. Y sabemos que la demanda de vino es muy elástica: pequeños aumentos generan caídas significativas en el consumo. Lo mismo ocurre en Argentina: la clase media siente el bolsillo apretado, y el consumo ha caído fuertemente -cerveza, carne, vino-, todo se ve afectado.
Sin embargo, siempre hay ganadores y perdedores. En el caso argentino, nosotros hemos logrado un crecimiento del treinta por ciento. Tras una importante caída el año pasado, trabajamos fuertemente y recuperamos volumen.
La segunda tendencia son los cambios en los hábitos de consumo. Se habla mucho del consumo responsable, del vino sin alcohol, de la salud. Aunque promovemos el consumo moderado, no creemos que esos factores sean determinantes aún.
Y en ese contexto, qué sucede con los jóvenes y el consumo de vino
Se dice que los jóvenes ya no consumen vino. Pero soy muy cauteloso con esas conclusiones. Yo, cuando tenía veintitantos años y yatrabajaba como ingeniero, tampoco compraba vino. Veo hoy que en los restaurantes la gente pide "pingüinitos" o vinos de la casa.
Si esa conducta se ve golpeada por la crisis económica y los impuestos, es lógico que el consumo disminuya. ¿Pero realmente queremos creer que hay una generación que ha abandonado el vino para siempre?
No creo que haya un rechazo estructural al vino. La gente puede consumir menos o de forma diferente, pero no ha abandonado la categoría.
Durante este último tiempo, han dado mucha importancia al tema de la certificación como Empresa B, vinculada a la sustentabilidad. ¿Creen que esa es una estrategia que dará réditos a futuro, o es solo una moda de marketing sin sustento real?
Sin duda, hay una tendencia en el mercado: ante la caída del consumo, las marcas buscan diferenciarse. Y la sustentabilidad es un camino común para lograrlo.
Pero en nuestro caso, esto no es nuevo ni superficial. Trabajamos seriamente en sostenibilidad desde hace muchos años. Y la verdad es que hoy por hoy, el consumidor no paga por ello.
De hecho, estas prácticas suelen ser más costosas y no se traducen en mayores ingresos. Recuerdo que en ciertos mercados ofrecíamos un vino certificado al lado de otro sin certificación, con solo veinticinco centavos de diferencia de precio, y el certificado no se vendía más.
Aun así, creo que este es el camino correcto. No se trata de rentabilidad inmediata, sino de un deber ético. Es como separar la basura o ahorrar agua, forma parte de una cultura que se está arraigando.
Para mí, la sostenibilidad no es una estrategia para ganar dinero, sino un pilar básico que, con el tiempo, será indispensable. Mientras más interiorizada esté en la cultura empresarial, más fácil será la transición.
Hablando de mercados: están muy consolidados en el Reino Unido, su principal destino, seguido por Estados Unidos y Brasil. ¿Cuál es su proyección para los próximos años?
En el Reino Unido tenemos un reconocimiento de marca excepcional. Más del sesenta por ciento de los hogares ingleses tienen Trivento en su despensa. De hecho, somos el vino más vendido en todo el país, sin importar su origen. Es un logro impresionante, fruto de muchos años de trabajo y fuerte inversión en publicidad masiva (ATL).
En Estados Unidos, nuestro segundo mercado, este año tuvimos una noticia espectacular: el Golden Reserve creció un treinta por ciento, al igual que el White Malbec, que ya está distribuido en más de cuarenta estados. Probablemente sea el vino argentino más distribuido en todo el país, y uno de los más presentes entre los vinos importados.
También proyectamos un crecimiento sostenido en Estados Unidos hasta 2036, con nuevos acuerdos de distribución y tasas de crecimiento de dos dígitos.
Brasil nos ha dado una gran alegría, también con el Golden. Y lo más notable es que este mismo vino creció un veinte por ciento en el Reino Unido -un mercado tan maduro que normalmente crece de forma moderada-, además de expandirse en Canadá y en Argentina.
En Argentina, el vino más vendido de Trivento es el Reserva Malbec, claramente por volumen.
¿A qué se debe el gran éxito del White Malbec?
Fue un éxito rotundo. Es fascinante ver cómo reacciona la gente. En algunos mercados, como México, donde recién comenzamos a posicionarnos, el White Malbec generó una impresión muy fuerte. En Brasil, hicimos un cambio estratégico: dejamos de vender Tribu y apostamos por Trivento, lo que implicó empezar casi de cero, pero el White Malbec nos abrió puertas.
En otros mercados, donde ya somos conocidos por vinos tintos premium como Golden, Eolo o Stratus, el White Malbec aparece como una propuesta divertida, fresca, que suma.
Además, su acidez natural es ideal para la coctelería, ya que no altera el color de las bebidas. Muchos lo consumen solo, por su frescura.
Lo más interesante es que creo que creamos una nueva categoría. Hoy hay al menos una docena de "White Malbec" en el mercado. Al principio dudamos si registrar la denominación, pero decidimos no hacerlo: es bueno que haya varios, que la categoría se consolide.
Nos sentimos orgullosos de ser reconocidos como los creadores de esta categoría dentro del vino argentino.
Ahora bien, el consumidor estadounidense es especialmente abierto a novedades en vino, más que el europeo. Aunque también en Europa hay una búsqueda constante de experiencias nuevas, especialmente ligadas a la gastronomía. El vino está íntimamente conectado con la comida, y eso impulsa la exploración de maridajes distintos.
Recientemente inauguraron Casa Drummond, un sitio emblemático en el corazón de la cuna del Malbec y la vitivinicultura de calidad en Argentina
Asi es, y la compra de ese espacio en 2021 respondió a una necesidad operativa: con el crecimiento del Trivento Reserva -un vino que requiere un año de guarda-, necesitábamos un espacio centralizado para el envejecimiento. Antes estábamos usando cinco bodegas distintas.
Pero la casona, un patrimonio histórico de la provincia, requería una restauración monumental. Invertimos más de un millón de dólares solo en refuerzos estructurales, además de toda la puesta a punto.
Ya está funcionando un "one-shop": espacio de degustación, venta directa y experiencias para turistas. En marzo inauguraremos un restaurante.
La casa tiene siete habitaciones, y aunque por ahora no ofrecemos hospedaje, soñamos con hacerlo en el futuro.
El equipo ha hecho un trabajo impecable, especialmente Fernanda Vila, quien siguió la obra día a día, junto con Monteverdi y nuestra diseñadora de interiores.
Es un momento duro para la industria vitivinícola en general. Como actor relevante de este sector, ¿qué visión tienen para los próximos años en Argentina y Mendoza?
Es complejo hablar de un solo año. Pero a mediano plazo -digamos, los próximos dos o tres años-, la industria mundial del vino está en un proceso de reacomodamiento estructural.
Desde 1960, el consumo global de vino ha cambiado profundamente. Hoy vemos caídas en los principales mercados -excepto en casos como Brasil-, lo que obliga a repensar modelos.
Argentina deberá adaptarse: revisar costos, ajustar precios y buscar eficiencias internas. La transición será dura, y habrá reacomodamientos fuertes en la industria.
Pero soy optimista a largo plazo. Creo que el vino argentino tiene futuro. Solo necesitamos atravesar esta etapa con inteligencia, disciplina y visión.
¿Cree que la inteligencia artificial tendrá un rol relevante en la vitivinicultura en los próximos años?
Absolutamente. Ya hoy la usamos: desde las cámaras de seguridad con reconocimiento inteligente hasta los sistemas de gestión de la bodega.
La IA nos dará productividad, pero no solo para reducir personal, sino para liberar tiempo y permitir que nuestros equipos se enfoquen en análisis estratégicos, innovación y planificación.
El futuro exige que dejemos atrás tareas puramente operativas. La tecnología será un soporte clave para que nuestros recursos humanos puedan mirar hacia adelante.
Y no queda otra, hay que sumarse a esta transformación.
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